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III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 1 Fulvio Cristofoli1 Vicente Lentini Plantullo Marly Cavalcanti1
1 – Universidade Metodista de São Paulo, Faculdade de Administração – São Bernardo do Campo, SP, Brasil
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO A SERVIÇO DO SUPPLY CHAINS MANAGEMENT RESUMO O objetivo deste artigo é salientar que o aperfeiçoamento de cada elo desta cadeia do valor - expresso em termos de redução dos custos ou em adição de maior valor ao vetor produto - reflete em uma vantagem competitiva para os demais elos da cadeia, incluindo o consumidor final. A metodologia centra-se na revisão bibliográfica crítica da literatura pertinente ao assunto e na exposição de um estudo de caso exploratório. Os resultados demonstram o aumento da vantagem competitiva na cadeia apresentada a partir da melhora de um dos seus elos logísticos, que obteve sucesso em uma
Palavras-chave: Estratégia, Tecnologia de Informação Inteligente (TII), Cadeia de
1. INTRODUÇÃO
O novo paradigma tecnológico, dado pela redução exponencial do custo das
comunicações, e a expressiva redução do custo dos transportes estimulam tanto o comércio
intrafirmas – empresas que operam em escala mundial, de sorte a produzir parte dos seus
produtos em filiais situadas em diversos países desfrutando vantagens de custo (CASTILLO,
1997), como no comércio internacional. A tecnologia da informação inteligente e o
barateamento do transporte viabilizaram a descentralização geográfica das estruturas das
empresas, sem a perda do processo de controle ou aumento nos custos.
Nesse cenário, observa-se a desintegração vertical das atividades das empresas
(ABRAMCZUK, 2001), expressa pela redução do número ou tamanho das cadeias de das
atividades organizacionais. As empresas começam a se concentrar em atividades nas quais
apresentam competências específicas fundamentais, as chamadas core competencies,
deixando as outras atividades que compõem o fluxo total de um vetor produto (VP)
(PLANTULLO, 2001) do fornecedor de matéria-prima ao consumidor, para empresas que
possam efetuá-las com menor custo. Há quebra de barreiras entre empresas e inter-empresas
E a cooperação, ao contrário da competição, é um jogo integrativo, cuja finalidade é
obter o melhor resultado possível por meio da utilização conjunta das competências
distintivas individuais. Em outras palavras, é a busca dos talentos e das competências
humanas essenciais maximizadas (PLANTULLO, 2006). A cooperação evoca a vantagem
mútua e a sinergia no desenvolvimento de questões de interesse comum. Assegurar a melhor
utilização das competências específicas exige a percepção de que se busca um objetivo
As plataformas de colaboração e intercâmbio para todas as organizações envolvidas se
mantêm por vínculos de cooperação contratuais em áreas de reconhecido interesse para todas
as instituições envolvidas com a crença de que a melhoria da competitividade de cada
III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 2
membro da cadeia de suprimentos reflete em melhora da competitividade de todos os outros
componentes e de que atualmente a competição se dá entre cadeias de suprimentos (ou de
valor) e não entre empresas (MIN; MENTZER, 2004; COOPER et all, 1997; BOWERSOX;
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Como todos os conceitos em construção o conceito e gerenciamento de cadeia de
suprimentos conta com vários problemas de definição que determinam o escopo de estudo do
que New (1997) denomina de tema prático e intelectualmente mais significante de estudo na
pesquisa administrativa e econômica da atualidade.
O advento do gerenciamento de cadeia de suprimentos está ligado historicamente ao
estudo de campo de logística e por essa razão era tido, por alguns estudiosos, como uma das
etapas de desenvolvimento da logística integrada (KENT; FLINT, 1997: WOOD; ZUFFO,
1998). Esse entendimento está de acordo com a evolução acadêmica da maior organização da
área sediada nos Estados Unidos o Conselho dos Profissionais de Gestão de Cadeia de
Suprimento chamado de Council of Supply Chain Management Professionals - CSCMP.
Num congresso no Canadá, em 1999, essa conceituação se altera para “a parte do
processo da cadeia de suprimento que planeja, implementa e controla o eficiente e o efetivo
fluxo e estocagem de bens, serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto
de consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores”. (CLM, grifo nosso).
A logística entrava em crise de identidade (HICKLEY; CASSIDY, 2004). Tornava-se
óbvio que a organização mudaria o seu nome e as suas atribuições. Efetivamente, a vida da
CML findou-se em 2005. A organização se tornou o Council of Supply Chain Management
Professionals (CSCMP), redefinindo o escopo de sua atuação como sendo assim definido o
Uma abordagem descritiva privilegiará a concepção do GCS como extensão da
logística integrada. Entretanto, apesar de ter se desenvolvido no campo de estudo de logística
o gerenciamento de cadeia de suprimentos - Supply Chain Management (SCM) – não pode
ser entendido como extensão da logística integrada.
Na sua concepção descritiva, o conceito pode significar apenas uma rede estendida de
sucessivas trocas diádicas que existe na criação de qualquer VP na cadeia produtiva,
compreendida entre o primeiro fornecedor de matéria-prima até o consumidor final. (COX;
Beamon (1998), por exemplo, define cadeia de suprimento como sendo um “processo
integrado dentro do qual um número de várias entidades de negócios (fornecedores,
fabricantes, distribuidores e varejistas) trabalham juntos num esforço para: (1) adquirir
matérias-primas; (2) convertê-las em produtos finais e; e (3) oferecer os produtos nos pontos
de venda” e procurar superar as expectativas dos clientes ou consumidores finais.
De acordo com Min; Mentzer (2004) os exemplos de conceitos diferentes para o
gerenciamento de cadeia de suprimentos incluem o que se pode cognominar de logística
integrada (TYNDAL et all, 1998); processo gerencial (La LONDE, 1997); uma forma de
integração vertical da empresa (COOPER: ELLRAM, 1993), até uma filosofia gerencial
(ELLRAM: COOPER, 1990). Por outro lado, Mentzer et all (2001) definem logística
integrada como sendo um conjunto de três ou mais entidades (organizações ou indivíduos)
diretamente envolvido no fluxo ascendente ou reverso de vetores produto.
Segundo Mentzer (2001, p.7) e Min: Mentzer (2004, p.65), a filosofia do
gerenciamento de cadeia de suprimentos exigiria as seguintes características:
(1) abordagem sistêmica que permita a visão total da cadeia de suprimentos para que se possa
gerenciar o fluxo total de bens do fornecedor ao consumidor final, ou seja, envolvendo toda a
cadeia do innovation chain (eixo mercadológico) e do integrated supply chain (eixo da
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produção, logística e operações empresariais competitivas) (BALLOU, 2001; BERTAGLIA,
2003); (2) orientação estratégica no sentido do esforço cooperativo para a sincronização e a
convergência das capacidades estratégicas entre e inter organizacionais num todo unificado e
(3) foco no consumidor de sorte a se criar uma fonte única e individualizada de valor ao
consumidor, que possa levar à satisfação deste.
Uma abordagem sintética e outra analítica para a explanação do advento do
gerenciamento de cadeia de suprimentos se encontra na conjunção entre o pensamento
sistêmico e a idéia de cadeia de valor proposta por Michael Porter (1985).
Assim sendo, a competição passou a ser percebida por alguns autores como sendo uma
espécie de hipercompetição, como, por exemplo, nas percepções de Wood e Zuffo (1997),
levando as empresas a se concentrarem nas suas competências específicas fundamentais, as já
Assim, o foco sobre o valor percebido pelo cliente junto ao processo produtivo confere
o que podemos cognominar de objetivo extrínseco da empresa, encontrado na superação
efetiva das necessidades do respectivo cliente, quer seja interno ou externo. Trata-se do
processo de apropriação de valor que determina o objetivo intrínseco da empresa, visando
com isto uma maior taxa de lucro ou um maior valor econômico adicionado sobre os recursos
Em outras palavras, a satisfação do cliente e a transformação de insumos em produtos
úteis – que denominamos de objetivos extrínsecos – explicam a supremacia da abordagem
descritiva do gerenciamento de cadeia de suprimentos. Porém, o mais importante para a
compreensão desse fenômeno é a explicação de como e quem se apropria do valor ou do
maior valor ou ainda da mais-valia (COX et all, 2001, p.4; COUTINHO, 1997). E essa
explicação será o papel da visão analítica do tema mais relevante e intelectualmente
significante da pesquisa gerencial e econômica da atualidade (NEW, 1997, p.15).
São os regimes de poder e de apropriação de valor que explicam a razão da existência,
e, junto com ele, a razão da impossibilidade de se obter efetivas abordagens em um
funcionamento do tipo sistêmico ou, de certa forma, a filosofia integrativa atribuída ao
gerenciamento de cadeias de suprimento. (MIN:MENTZER,2004, p.64)
3. METODOLOGIA
A metodologia está centrada na revisão bibliográfica crítica da literatura pertinente ao
assunto e na exposição de um caso exploratório.
4. A INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
Segundo o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2004), o volume de
recursos do Governo Federal aplicados em Pesquisa e Desenvolvimento no Brasil em 2002 foi
de R$ 2,9 bilhões. Neste mesmo ano as empresas norte-americanas da indústria farmacêutica
contavam com um gasto em P&D de US$ 32,3 bilhões (PhARMA, 2003), ou seja, cerca de
1.014% a mais. Enquanto os recursos aplicados em P&D no Brasil perfaziam
aproximadamente 0,7% do Produto Interno Bruto do país, a aplicação das empresas da
indústria farmacêutica norte americana se aproximava de 20,0% do faturamento destas firmas.
As empresas farmacêuticas realizam significativos investimentos em Pesquisa e
Desenvolvimento como parte basilar de sua estratégia competitiva. Como funcionam em
regime de monopólio temporário, dado pelo prazo de validade da patente das suas
descobertas, necessitam lançar novos e melhorados produtos antes que seus concorrentes o
façam. Contudo, os custos de desenvolvimento de um novo produto e do seu lançamento no
mercado são estipulados em cerca de US$ 802 milhões (DiMASI et alli, 2003), indicando a
necessidade de aplicação de quantias cada vez maiores de recursos em Pesquisa e
Desenvolvimento (ROUSSEL, SAAD, BOHLIN, 1991). Por outro lado, o potencial de
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mercado de um novo fármaco é estimado entre US$ 250 milhões e um US$ 1 bilhão, em
média. Há medicamentos com um faturamento real de mais de US$ 6 bilhões anuais. Entre
esses, podemos citar o Liptor (Pfizer), Zocor (Merck), Crestor(AstraZeneca), Lipless,
Mevacor(), dentre outros. – faturamento em 2001. A respeito do remédio Liptor, convém
destacar que se trata de uma droga consumida diariamente por 42 milhões de pacientes em 80
países, tornando-se o medicamento mais comercializado de 2005, com cerca de 42,0% de
participação de mercado mundial na área, atingindo receitas de US$ 7,9 bilhões. E é
importante destacar também que esta droga, por exemplo, deve romper uma significativa
barreira da indústria e gerar cerca de US$ 10,0 bilhões em vendas, representando 55,0% do
faturamento da Pfizer, o maior laboratório do mundo. Acerca do produto Zocor da Merck,
seus resultados são animadores, uma vez que, entre 1996 e 2002, a utilização deste
medicamento oferecido pelo Governo Federal evitou cerca de 90.000 mortes pela referida
doença, além de prevenir 60.000 novos casos e 358 mil hospitalizações, trazendo uma
economia, para o nosso Governo, de significativos US$ 2,0 bilhões. E, finalmente, é bom
lembrar que a Merck deteve os seguintes valores de faturamento durante os anos de 2003 e
2004, conforme Tabela 01 abaixo: Tabela 01 - Faturamento
Empresa Merck – Faturamento Mundial Empresa Merck – Faturamento Nacional Em Bilhões de Dólares Em Milhões de Reais
Observação: Nota-se, claramente, que, em nível mundial, a empresa obteve um
incremento em seu faturamento total de apenas 1,78%, enquanto que, no mercado brasileiro, o
aumento foi muito mais expressivo, ou seja, de 10,45%, significando um avanço contra seus
principais concorrentes em território nacional. Em termos percentuais, se compararmos o
Brasil com o resto do mundo, este incremento foi de 487,72%.
O mercado é promissor e, por isso, hipercompetitivo. Mas o risco é substancial, uma
vez que não existe garantia de que se descobrirá o fármaco esperado, ou seja, poder-se-á
perder tudo como sunk costs. Este é um risco substancial. Não investir, por sua vez, significa
aceitar a derrota, a perda de participação no mercado mundial e, no limite, o desaparecimento
Isso explica porque os gastos em P&D, que podem chegar a 20% do faturamento das
empresas do respectivo setor, vem crescendo exponencialmente – em cerca de 200,00% a
cada cinco anos - desde 1980 (PHARMACEUTICAL EXECUTIVE, 2002). Ainda segundo a
Pharmaceutical Research and Manufacturers of America (PhARMA, 2004) – organização que
congrega as empresas farmacêuticas estadunidenses, 82,3% do investimento em Pesquisa e
Desenvolvimento foram realizados nos Estados Unidos, o que mostra o comprometimento
daquele país com as pesquisas pura, básica e aplicada.
O setor farmacêutico brasileiro é dominado pelas gigantes mundiais desta indústria
que têm as suas plantas instaladas no país. As empresas do setor com capital nacional
respondem por cerca de 20,0% do faturamento do setor, estimado em US$ 10 bilhões
(incluindo os produtos veterinários). O mercado brasileiro é considerado o quarto em volume
de produção, apenas ficando atrás dos Estados Unidos, França e Itália. Mas, o setor
farmacêutico brasileiro funciona via importação de matéria-prima já devidamente
transformada das matrizes, ou seja, em outras palavras, não existe quase nenhuma Pesquisa e
Desenvolvimento neste setor em nosso país.
Os custos de distribuição de fármacos são grandes, chegando a se igualar aos custos de
P&D da indústria. As empresas da indústria farmacêutica se especializaram no
desenvolvimento de novos fármacos e na sua produção, visando à otimização destes
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processos. Praticamente, no mundo todo desenvolvido, ocorre a maximização das atividades
de Pesquisa, Desenvolvimento e Produção, deixando a distribuição às organizações que
funcionam como elo logístico entre elas e as respectivas farmácias. Esse arranjo provém, em
parte, devido ao limite de suas operações em determinadas unidades produtivas, se
comparados à distribuição geográfica em escala mundial.
Segundo o Sindicato do Comércio Varejista de Produtos Farmacêuticos de São Paulo
(SINCOFARMA), há mais de 50.000 farmácias no território nacional (48.000 farmácias
sindicalizadas e aproximadamente 5.000 não sindicalizadas). Esse número de farmácias em
termos mundiais é muito elevado. Há uma farmácia para cada 3.500 pessoas. O número de
farmácias, quando comparado com a extensão do território nacional, dá a idéia do esforço
logístico envolvido na distribuição de fármacos.
Espera-se das distribuidoras que funcionem em parceria com as indústrias que tenham
o mesmo desempenho e a mesma dinâmica de inovação, de sorte que possam realmente
funcionar como cadeia que adiciona valor aos fluxos de produtos farmacêuticos. Os princípios
que norteiam essa atividade devem enfatizar o foco no cliente, a flexibilidade, a qualidade e a
competitividade em custo e em prestação de serviços. Por outro lado, a maior variedade de
produtos ofertados pelas produtoras de fármacos torna esta cadeia negocial muito mais
complexa à proporção que o tempo passa. As distribuidoras terão que se adaptar
continuamente (PLANTULLO, 2006), fornecendo produtos e informações valiosas entre o
fluxo que se inicia no fornecedor primário de matéria-prima até o fluxo intermediário, que são
as indústrias farmacêuticas até, finalmente, o fluxo final que são os clientes finais da cadeia ,
normalmente usuários dos fármacos. Assim, a logística tem se tornado cada vez mais
importante para a criação de um diferencial competitivo para a indústria farmacêutica.
Segundo Lange (2004), as empresas que podem utilizar a logística para atender o
inesperado e replanejar rapidamente, sincronizando a sua produção com as exigências cada
vez crescentes do consumidor serão a fronteira seguinte da criação de valor. Este autor insiste
que para toda a indústria química os custos logísticos só perdem para os custos de manufatura
e por isso devem receber atenção especial. Para ele, as empresas produtoras não estão situadas
ao lado dos seus inúmeros consumidores e isso dificulta a previsão acurada de sua produção.
Por isso devem fazer parcerias com as empresas logísticas de modo a agregar maior valor aos
produtos e enfrentar as demandas do consumidor. Essas considerações explicam o trabalho
cooperativo entre os elos da cadeia de suprimentos e a indústria farmacêutica. As estratégias
das empresas que competem baseadas em tempo de resposta são fortemente dependentes do
uso da Tecnologia de Informação Inteligente. Essa é a realidade dos distribuidores
5. ESTUDO DE CASO
A TIfarma (nome fictício) é uma das maiores distribuidoras de produtos farmacêuticos
no mercado brasileiro. Fundada na década de 70, inicialmente distribuía medicamentos de
apenas um laboratório, atendendo somente a pequenas cidades em um determinado Estado
brasileiro. Na década de 80 expandiu as suas operações geográficas para três Estados,
passando a ser distribuidora de diversas empresas farmacêuticas.
Logo no início dos anos 90, a TIfarma adotou uma estratégia agressiva de expansão,
investindo em equipamentos de ponta, em telemarketing e em profissionais altamente
qualificados, tanto para atendimento externo (equipes de campo), quanto para o atendimento
interno. Com esse investimento, expandiu rapidamente as suas operações, chegando a atender
Em meados dos anos 90 adquiriu uma grande distribuidora de medicamentos no sul do
país transformando-a em uma filial próspera. Nessa época, a Tifarma abriu muitas filiais e
começou a atender em todo o território brasileiro. Determinou a sua missão e visão de modo
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ambicioso expressando o desejo de ser a maior e a melhor distribuidora de medicamentos no
país. A Missão da empresa era: “Oferecer soluções integradas de logística, que agreguem
valor e eficiência no abastecimento de produtos de saúde para farmácias, hospitais e empresas
Sua Visão era assim entendida: “Ter liderança consolidada como a maior e melhor
distribuidora de produtos para saúde do país, suportada e estruturada por excelência em
Há uma infinidade de peculiaridades na distribuição de medicamentos. Em primeiro
lugar, exsurge a rígida regulamentação proveniente das inúmeras organizações de vigilância
sanitária. Tendo em vista os riscos para a saúde pública relacionados ao mau exercício
profissional, a tutela do Estado sobre a atividade farmacêutica tem sido exercida
regularmente. Em decorrência de exigências sociais e políticas, o governo federal tem criado
agências reguladoras, cujo expoente máximo é a Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA), vinculada ao Ministério da Saúde. Criada em 26 de janeiro de 1999 pela Lei
número 9.782, é uma autarquia sob regime especial, ou seja, uma agência reguladora
caracterizada pela independência administrativa e estabilidade de seus dirigentes. Cabe-nos
destacar que autarquia é Autarquia é a entidade administrativa autônoma, criada por lei, com
personalidade jurídica própria, com patrimônio e receita próprios, de sorte a executar
atividades típicas da Administração Pública, que requeiram – para seu melhor funcionamento
– gestão administrativa e financeira descentralizada. Em suma, trata-se de uma pessoa jurídica
http://www.concursosecursos.com.br/Dir_adm.htm, site acessado às 19h14 de 18/02/2006).
A sua finalidade é promover a proteção da saúde da população por intermédio do
controle sanitário da produção e da comercialização de produtos e serviços submetidos à
vigilância sanitária, inclusive dos ambientes, dos processos, dos insumos e das tecnologias a
O alto valor agregado dos medicamentos exige rigorosos procedimentos de segurança
o que, obviamente, onera os custos. A ANVISA zela pelo cumprimento das normas de
conservação, transporte e manuseio dos medicamentos. Há fármacos que demandam
embalagens especiais e temperaturas controladas, tanto na armazenagem, quanto no
transporte. Some-se a isso a falta de estoque nas farmácias. As farmácias funcionam com
estoques exíguos e exigem de seus fornecedores rapidez e confiabilidade. Os pedidos devem
ser atendidos imediatamente, pois uma venda perdida nunca é recuperada. O consumidor, não
encontrando o medicamento, se dirige a outra farmácia.
A indústria farmacêutica, como já destacamos, pertence à nova economia e investe
muito em Pesquisa e Desenvolvimento (P&D, também conhecida como Research &
development ou R&D). Lança inúmeros fármacos no mercado mensalmente e exige de seus
parceiros na cadeia de valor um suporte que possa acompanhar a sua dinâmica.
O próprio conceito de gerenciamento de cadeia de suprimentos demanda a integração
de todas as atividades e a excelência na qualidade de cada parceiro. O objetivo básico do
gerenciamento de cadeia de suprimentos é maximizar as sinergias entre parceiros,
aproveitando a competência específica de cada um e adicionar, com isso, maior valor para o
cliente, proporcionando ainda maior resultado financeiro para a cadeia de valor.
As distribuidoras farmacêuticas não podem ficar alheias às necessidades de uma
coordenação e sincronização maiores no esforço cooperativo que interliga os diversos
participantes do negócio compartilhado.
O início do século XXI para distribuidoras farmacêuticas caracteriza-se por uma crise.
Fornecedores (indústria farmacêutica) e clientes (farmácias) demandam soluções logísticas de
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qualidade em um tempo de resposta cada vez mais exíguo. Há aumento na concorrência entre
as distribuidoras e o estreitamento das margens de lucro bruto e/ou líquido.
Para agravar a situação, há aumento expressivo de roubos de carga. Esse fato foi
devido ao aumento do nível de segurança na distribuição de cigarros – o produto mais visado,
ao lado dos produtos eletrônicos pelas quadrilhas de roubo de carga.
A TIfarma recorre à escolta dos veículos de distribuição e aos seguros pertinentes. As
duas formas de contornar o problema revelam-se falhas. Os roteiros não seguem uma
orientação de custo mais baixo e o pessoal da escolta é extremamente caro, o que onera
demasiadamente os custos de distribuição. Os veículos, acompanhados ostensivamente por
pessoas fortemente armadas, expõem o valor da carga, tornando-a mais atraente para as
quadrilhas organizadas em roubos. De sorte a se evitarem emboscadas, os roteiros são
modificados constantemente, fato que e explica os custos cada vez maiores do transporte e na
impossibilidade de se calcular com exatidão o tempo de entrega dos pedidos.
Segurar as cargas seria uma das saídas. Contudo, as seguradoras frente aos riscos
monumentais, exigem coberturas que inviabilizam o retorno financeiro. Em determinados
casos, as seguradoras chegam a deixar de segurar a carga de medicamentos ou emitem apólice
apenas de uma parte pequena do valor real da carga.
Com esses problemas, a TIfarma vê-se com serviços deficitários, reclamação de
clientes e fornecedores. Passando a apresentar resultados negativos, a administração da
empresa cogita, inclusive, o abandono do negócio.
A alternativa é a reestruturação da empresa e a introdução de Tecnologia de
Informação Inteligente (TII). A TII eleita, em função das características peculiares do
negócio, é conhecida como “inteligência embarcada” e consiste em sistemas computacionais
fundamentados no conceito de Inteligência Artificial ou Artificial Intelligence.
A empresa que oferece o sistema é a LOGtotal (nome fictício). Suas ferramentas
fundamentam-se em três componentes principais: a localização por satélite GPS – Global
Positioning System, a comunicação de dados via IP fixo e telefonia celular e a programação
avançada de software presente no veículo – chamada de inteligência embarcada. Este sistema
utiliza satélites, mas a sua comunicação é realizada por meio de telefonia celular e IP fixo que
envia a localização captada (GPS) do veículo para a central de rastreamento de forma célere e
quase que efetiva (CHURCHMAN, 1957). Em cada momento a central tem a posição exata
do veículo, incluindo latitude e longitude, bairro, rua e até o número aproximado. A margem
de erro é de cerca de 70 (setenta) metros.
O sistema proporcionou a integração com os dados dos principais sistemas de
roteirização existentes: Truckstop e Roadshow. Esses sistemas geram rotas eficientes e pontos
de parada, calculando o tempo de percurso e de desembarque da mercadoria, assim como o
tempo de abertura do baú para cada cliente atendido. O roteirizador gera os arquivos dos
caminhos ótimos, de ponto de vista de custo de transporte – um dos maiores custos de
logística que chega a responder por até 60% (sessenta por cento) dos custos totais – e é
integrado à central de rastreamento do veículo.
Sistema de Rastreamento de Veículos: trata-se da tecnologia utilizada para controlar a
movimentação dos veículos no transporte de cargas, visando incrementar a segurança e a
eficiência na utilização da frota. Em geral, cada veículo é equipado com um módulo
eletrônico que inclui um receptor de GPS e um dispositivo de comunicação, que permite a
troca de mensagens entre os veículos e a Central de Controle.
O veículo conta com “inteligência embarcada” – sistemas baseados em IA. São
aparelhos que desempenham suas atividades de forma contínua e transparente. É um
equipamento compacto composto de uma CPU, capaz de tomar decisões, independente da
ação do motorista. Em um único conjunto, estão disponíveis em display, teclado e leitora
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óptica que podem ser utilizados para a transmissão / recepção de mensagens e leitura de
O usuário, no caso o condutor do veículo, não detém autonomia de ação. Ele deverá
seguir a rota pré-determinada e, ao chegar ao local de entrega, digitar uma senha que abre
apenas o baú com os medicamentos destinados à farmácia (clínica ou hospital) na qual ele se
encontra. Qualquer desvio da rota pré-determinada ou parada inesperada bloqueiam o veículo
e os baús com os fármacos tornam-se inacessíveis.
O maior centro populacional atendido pela TIfarma é a cidade de São Paulo. Os
pontos de venda atendidos acompanham a concentração populacional. O grande número de
veículos que provoca o caos urbano impõe uma série de restrições a respeito do tamanho
destes e dos horários de circulação. Para a TIfarma o atendimento de São Paulo é de
fundamental importância. Assim, a empresa começa a operar com o novo esquema logístico
O programa inicia com um pouco mais de 40 (quarenta) veículos. O valor total do
equipamento necessário no veículo superava levemente os R$4.000,00 (quatro mil reais). O
custo de instalação por veículo foi de R$ 250,00 (duzentos e cinqüenta reais). Assim o total
investido não passava de R$ 200.000,00 (duzentos mil reais).
A empresa não possuía conhecimento técnico sobre a utilização do sistema, enquanto
a LOGtotal oferecia exatamente o contrário. Seu diferencial competitivo básico era
precisamente o domínio da tecnologia. Isto permitia o atendimento das necessidades
específicas dos clientes e o oferecimento da capacitação das equipes na empresa que utilizará
o sistema de rastreamento como as equipes fora da empresa, no caso os motoristas. Além
disso, a LOGtotal oferece suporte para o treinamento e o desenvolvimento nas operações.
O tempo de treinamento depende da configuração dos veículos e do cadastramento dos
motoristas e do pessoal operacional na própria empresa. O funcionamento do sistema depende
de treinamento em três fases: (1) Fase trajeto; (2) Fase interativa; (3) Fase pré-definida.
Na fase trajeto – também denominada de fase motorista - o veículo já conta com todo
o sistema instalado. O motorista do veículo toma todas as decisões sobre a rota a seguir, sobre
as paradas, abastecimento do veículo nos postos de gasolina e a entrega da respectiva
mercadoria. Na fase inicial, o motorista é orientado por um operador na central e registra o
trajeto, as paradas, os pontos de congestionamento e os locais de entrega, obtendo a empresa a
sua posição geográfica via Global Positioning System (GPS). Todas as ocorrências – trajeto,
paradas, bloqueio de transito, tentativas de roubo, roubos, normais e inesperadas, são
registradas na central de rastreamento, constituindo uma espécie de banco de dados. O
motorista tem o total controle de todas as operações. Depois da formação do banco de dados
Com o cadastro dos trajetos e de todas as ocorrências no desenrolar da entrega da
mercadoria, o motorista ainda pode tomar decisões sobre a maior parte das operações. Os
baús, com as mercadorias, para cada consumidor – farmácia ou hospital -, entretanto, são
abertos pelo motorista com senha de desbloqueio fornecida pelo operador na central de
operações. Nesta fase, o motorista terá que fornecer informações específicas para receber a
A última fase de funcionamento total é a pré-definida. Para que se possa chegar nessa
fase, a central de rastreamento já configurou os trajetos, otimizando as rotas a seguir. Há
cálculos de pontos de parada menos arriscados e de tempo de parada médio nesses pontos. Os
locais de maior incidência de riscos de qualquer natureza são demarcados. Ao passar nesses
pontos o veículo emite sinais e passa a ser monitorado on line e on real time pelo operador da
central. O motorista não detém decisão sobre a rota a seguir, o ponto ou o tempo de parada e
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O equipamento denominado de “inteligência embarcada” contém as rotas normais e
alternativas, os pontos e o tempo de abastecimento e de entrega da mercadoria. O veículo já
sai completamente configurado e o motorista não tem controle algum sobre a rota ou sobre o
tempo de entrega. Qualquer desvio da rota bloqueia o veículo e não permite a abertura dos
compartimentos de carga. Cada compartimento é aberto exatamente no local de entrega da
mercadoria e somente em tempo hábil para isso – calculado com antecedência.
A redução dos custos de distribuição foi pura, clara e cristalina. Tudo isto pode ser
comprovado pela análise da tabela 02, a seguir descrita:
Atividade Pertinente Custo Mensal Custo Anual em Custo Mensal em Custo Anual em r$
Tabela 02 – Custos Sintéticos de Distribuição
Observações: (1) não houve ajuste em relação aos índices de inflação do período
analisado - os valores acima se referem aos efetivamente incorridos no ano em questão;
(2) todos os números da tabela são múltiplos próximos aos números reais da empresa.
Adotamos esse procedimento a fim de manter o sigilo. As relações entre os números são
confiáveis, pois refletem a real situação.
Como se pode ver da tabela acima, os custos básicos de distribuição em 2004 caíram
para algo em trono de 28% (vinte e oito por cento) daqueles apurados em 2000. Isso sem
incluir a inflação do período. Se considerarmos a inflação, chegaremos a uma redução muito
mais expressiva dos custos. Neste período a distribuição física de medicamentos da empresa,
em quantidade, acompanhando o desempenho do setor farmacêutico, não tem sofrido
Obviamente, a empresa melhorou substancialmente após a implantação da Tecnologia
de Informação Inteligente (TII), denominada de “inteligência embarcada”. Primeiro, afastou a
ameaça de encerramento de suas atividades ao mesmo tempo em que os resultados positivos
começaram a aflorar. A maior economia provém do gasto com as escoltas armadas. Há
trechos nos quais esse expediente ainda é necessário, mas o mapeamento dos pontos de maior
incidência de roubos, a impossibilidade de se abrirem os compartimentos de carga
desestimularam os roubos. A implementação e a disseminação dos programa de melhoria
logística proporcionou uma redução das escoltas em número para aproximadamente 16%
(dezesseis por cento) daquelas presentes nas entregas em 2000. A economia de custo
acompanhou a verificada em número de escoltas. Devemos ressaltar que, apesar da redução
das escoltas armadas, houve um aumento significativo na segurança das entregas.
O número de horas-extras foi reduzido para cerca de 8% (oito por cento) daquele
incorrido em 2000. Em termos de valor chegaremos a algo em torno de 13,0% (treze por
cento). A diferença é devida ao aumento dos salários do pessoal, valor este que acompanhou
III SEGeT – Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia 10
os índices inflacionários do período em estudo. A utilização de veículos terceirizados, que em
2000 respondia por 16,5% (dezesseis e meio por cento) do total geral dos custos básicos, foi
completamente eliminada. Neste período o número de veículos próprios utilizados para o
abastecimento dos consumidores foi reduzido para 58% (cinqüenta e oito por cento) da
quantidade de veículos na frota em 2000 – para um volume de entregas aproximadamente
6. CONCLUSÃO
A pressão crescente dos fornecedores, competidores e clientes para entregas cada vez
mais céleres, seguras e plausíveis, tudo isto assinala a necessidade para se investir em
Tecnologia de Informação Inteligente (TII). Esta pesquisa revela a importância da conexão
entre teoria e prática o apoio empírico da importância das soluções de problemas de logística
nas empresas nas quais a logística é a principal atividade.
A diferença entre um desempenho logístico medíocre e excelente pode ser encontrada,
com freqüência, na capacidade da empresa em utilizar as ferramentas da Tecnologia de
Informação Inteligente (TII) disponíveis. Considerando as idéias de Bowersox at alli (2005), a
essência da excelência operacional consiste em manter efetiva e eficientemente a promessa
ofertada ao consumidor. Esta empresa em particular conseguiu tornar-se um exemplo de
distribuição de medicamentos e, mais ainda, garantindo rapidez, segurança e confiabilidade na
entrega. A TIfarma tornou-se referência no seu campo de ação e seu desempenho excepcional
Apesar das melhoras tecnológicas envolverem apenas uma organização, o impacto dos
resultados individuais provoca mudanças em todo o sistema. O conceito de cadeia de valor
(PORTER, 1986), segundo o qual a competição de mercado se dá em nível das cadeias
produtivas e não entre as empresas isoladas, incorporado na filosofia de funcionamentos de
Gestão de Cadeia de Suprimentos - Supply Chain Management (SCM), objetiva a criação
conjunta de competências distintas, as chamadas core competencies. Essas competências,
maximizando as sinergias potenciais entre as partes constituintes, proporcionariam um
atendimento mais efetivo ao consumidor final, quer seja por meio adição de maior valor ao
produto final, quanto à redução dos custos.
Essa pesquisa proporciona suporte empírico à idéia básica de Gerenciamento de
Cadeia de Suprimentos - o conceito de que a melhora de cada um dos elos da cadeia reflete
em melhor desempenho do conjunto no qual clientes são parte integrante. As distribuidoras de
fármacos concedem descontos para os seus consumidores farmácias, clínicas e hospitais. Parte
da redução dos custos logísticos obtida foi repassada para o consumidor final na forma de
descontos. Baratear os custos dos medicamentos, num país em que os consumidores de mais
baixa renda são virtualmente excluídos do consumo de remédios, mesmo com a existência de
genéricos, não significa apenas o melhor atendimento às necessidades dos clientes e aumento
das receitas da indústria farmacêutica, chegando a significar menos sofrimento e melhor
qualidade de vida da população brasileira.
7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Press release 26th TEDDY AWARD on 17 February at Tempelhof Airport, Berlin Complete programme for the awards ceremony and late night show On 17 February 2012, Tempelhof Airport will host the celebrations for the winners of the TEDDY AWARD the queer film prize of the Berlin International Film Festival. Before an audience of over 3 000 guests, TEDDYs will be presented – now for a 26
ANTIEPILEPTIC Medicines Treatment with antiepileptic medicines currently enables over 70% of people with epilepsy to live free of seizures. In the last few days years several new medicines have become available and more at an advanced stage of research. Why are medicines prescribed? The purpose of medical treatment is to control (not cure) epilepsy by preventing seizures without producing undesira